Zarządzanie

Typy budżetów:
1 budżet wiodący (główny, podstawowy)
jest sumarycznym budżetem wszystkich częściowych planów i celów określonych dla przyszłości firmy jako całości,
układa specyficzne cele sprzedaży, produkcji, zakupu materiałów i finansowej działalności
w ostatecznej fazie – przedstawia te plany w formie zbliżonej do sprawozdań finansowych (sprawozdania pro forma)
Budżet wiodący można podzielić na trzy części:
- budżet nakładów inwestycyjnych (budżet kapitałowy)
- budżet operacyjny (produkcja, handel, usługi)
- budżet finansowy – ma on na celu określenie środków finansowych, których firma będzie potrzebowała w różnych okresach czasu, określa go się dla poszczególnych miesięcy, jako budżet wpływów i wydatków środków pieniężnych.

Budżet działalności firmy to formalny plan działania menedżerów, wyrażony w kategoriach finansowych, przedstawia on w formie ilościowej zamierzenia w kategoriach kosztów, przychodów i zysków.
Budżet firmy to kwartalno – roczny plan finanwowo – kosztowy, obejmujący szczegółowe plany zaopatrzenia i wykorzystania finansowych i innych zasobów ekonomicznych firmy, w danym okresie czasu.

Cel budżetowania wynika z dwóch podstawowych funkcji menedżera, w związku z tym obejmuje dwa etapy:
1 planowania, czyli określania zadań do realizacji w przyszłości i przygotowywania różnych szczegółowych budżetów, aby osiągnąć zamierzenia
2 kontrolowania, czyli porównania rzeczywiście wykonanych zadań z planem i zabezpieczenie środków w celu realizacji zadań zgodnie z planem.

Najczęściej stosowane kryteria wyodrębniania ośrodków, warunkujące prawidłowość procesów planowania i kontroli kosztów w ośrodkach i w firmie, jako całości to:
1. wyodrębnienie przestrzenne – musi być w jednostce gospodarczej wydzielona jakaś część, teren działania (budynek, powierzchnia, hala)
2. wyodrębnienie organizacyjne – musi być element struktury organizacyjnej firmy oraz wyznaczona osoba do kierowania
3. wyodrębnienie informacyjne – musi posiadać dokumenty źródłowe o kosztach tworzonych w ośrodku odpowiedzialności, wyodrębnione konto w zakładowym planie kont, a informacje kosztowe muszą być dostępne dla kierownika danego ośrodka
4. wyodrębnienie przedmiotowe – polega na tym, że realizowane przez ośrodek zadania stanowią zamknięte cykle technologiczne i są zakończone wytworzeniem półproduktu, bądź też całego produktu, czy też usługi
5. wyodrębnienie decyzyjne – musi być ustalony zakres swobody decyzyjnej kierownika ośrodka, pozwala to na oddziaływanie na koszty, zakres kierowania będzie umożliwiał ponoszenie odpowiedzialności, np. jedna osoba nie może kierować kilkoma ośrodkami.
Każdy ośrodek musi spełniać wszystkie kryteria.

Wyodrębnia się następujące ośrodki odpowiedzialności:
¨ ośrodek kontroli kosztów
kontroluje proces powstawania kosztów
jest to najniższy zakres odpowiedzialności
menadżer tego ośrodka jest oceniany poprzez porównanie kosztów planowanych z rzeczywiście poniesionymi
¨ ośrodek rentowności
sprawuje kontrolę zarówno nad kosztami, jak i przychodami
Ř menadżer oceniany jest poprzez porównanie planowanych z rzeczywistymi wynikami przedstawianymi w rachunku zysków i strat, w modelu rachunku kosztów zmiennych
¨ ośrodek kontroli inwestycji
sprawuje kontrolę nad kosztami i przychodami, a także nad funduszami inwestycyjnymi
najszerszy zakres uprawnień decyzyjnych (zarząd)
polityka firmy w zakresie zapasów, należności, zakupu środków trwałych, zdobycia nowych rynków zbytu
miarami służącymi do oceny pracy menadżera w tym ośrodku jest zysk rezydualny, bądź wskaźnik zwrotu inwestycji (ROI)